Nos artigos anteriores (aqui, aqui e aqui), acompanhamos a jornada de uma empresa de serviços financeiros que decidiu adotar práticas ágeis, mas encontrou grandes obstáculos relacionados à arquitetura dos seus sistemas. Nesta continuação, veremos eles seguiram enfrentando esses desafios.
Velhos Hábitos Resistem
Após a última reunião, na qual Carlos finalmente conseguiu colocar líderes de tecnologia, produtos e negócios no mesmo barco, o clima de cooperação entre as áreas melhorou perceptivelmente. Porém, poucas semanas depois, Carlos notou algo alarmante: apesar do alinhamento sobre os problemas e dos combinados feitos com as áreas, a maioria das novas funcionalidades continuava sendo implementada na arquitetura antiga.
Preocupado, Carlos procurou Patrícia, a gestora de tecnologia mais alinhada ao novo modelo de trabalho. Patrícia explicou que o desenvolvimento na nova arquitetura exigia um tempo maior inicialmente, o que fazia com que muitos líderes de produto continuassem preferindo soluções rápidas na arquitetura antiga, alegando a urgência de suas demandas. Jorge, o arquiteto da empresa, também comentou com Carlos que alguns desenvolvedores continuavam utilizando a arquitetura antiga por força do hábito, mesmo quando já havia entendimento claro sobre os riscos envolvidos e sobre os benefícios da nova abordagem.
Carlos percebeu então que seria preciso reforçar continuamente os riscos e as consequências negativas da antiga arquitetura para toda a empresa. Na semana seguinte, durante a reunião mensal geral, Carlos pediu para falar e fez uma apresentação clara e direta sobre os problemas da arquitetura atual e o impacto negativo que essas falhas poderiam causar no futuro da empresa. Na audiência havia pessoas de áreas que sequer sabiam dos desafios enfrentados pela área de tecnologia, como Recursos Humanos, Financeiro e Jurídico.
Após a apresentação, diversas pessoas buscaram Carlos para conversar mais sobre os problemas. Ele percebeu ali uma grande oportunidade: precisava garantir que essa conscientização não fosse pontual, mas contínua. A partir daquele dia, Carlos passou a usar todas as oportunidades possíveis para reforçar a mensagem.
Fez isso em reuniões semanais com líderes, em conversas informais nos elevadores e até mesmo nas reuniões de diretoria, sempre enfatizando os riscos e a urgência de adotar consistentemente a nova arquitetura. Além disso, Carlos pediu a Patrícia e aos outros gestores que reforçassem essa diretiva no dia a dia com os líderes de negócios. Também solicitou que Jorge acompanhasse mais de perto os desenvolvedores, oferecendo-lhes apoio para que eles se sentissem seguros ao trabalhar na nova arquitetura que vinha sendo desenhada.
A persistência e o comprometimento de Carlos começaram a dar resultado. Aos poucos, as equipes passaram a considerar mais cuidadosamente os impactos de curto e longo prazo das decisões técnicas, fortalecendo a Conscientização Contínua sobre a importância estratégica da mudança arquitetural.
Repita Até Que Eles Comecem a Escutar
Para que uma transformação na arquitetura dos sistemas de uma organização aconteça e se sustente ao longo do tempo, não basta apenas que os problemas técnicos sejam identificados. É preciso garantir que a organização seja constantemente conscientizada sobre os riscos de continuar no mesmo caminho. Sem isso, líderes e times, especialmente de negócios, tendem a retornar aos hábitos antigos, justamente aqueles que levaram à situação problemática atual.
Uma frase atribuída ao CEO do LinkedIn, Jeff Weiner, ressalta a importância do líder insistir em temas de mudança cultural: “Quando você estiver cansado de falar, as pessoas estão começando a escutar”. O conceito de “Conscientização Contínua” destaca a importância de manter viva e presente a discussão sobre os problemas da arquitetura, os riscos que trazem para o negócio e as soluções necessárias. A comunicação sobre esses desafios precisa ocorrer frequentemente, em diversos níveis da organização, e ser conduzida de forma clara, direta e consistente.
Líderes de tecnologia têm um papel essencial nesse processo. Carlos, no contexto da nossa história, percebeu que precisava atuar proativamente para criar essa consciência. Ao notar que, apesar de acordos e boas intenções, as equipes continuavam desenvolvendo na arquitetura antiga, ele decidiu agir. Carlos passou a utilizar todas as oportunidades possíveis para reforçar a mensagem sobre os riscos da arquitetura antiga e os benefícios estratégicos da nova.
É preciso que os líderes técnicos se comuniquem regularmente com seus pares das áreas de negócio e de produtos, sempre usando uma linguagem acessível. Evitar jargões técnicos e utilizar exemplos concretos do impacto direto nos negócios é essencial para que a mensagem seja compreendida e absorvida por todos.
Outro ponto importante é garantir que essa conscientização atinja todos os níveis, especialmente os times técnicos. Não basta que apenas líderes e gestores entendam a situação; cada desenvolvedor, especialmente os recém-contratados, precisa conhecer claramente os problemas arquiteturais, a importância estratégica da nova arquitetura e as consequências negativas de continuar usando métodos antigos.
Finalmente, o papel da liderança mais sênior de tecnologia é essencial, cabendo a essa pessoa discutir continuamente os impactos estratégicos da arquitetura com o nível executivo (C-Level) e o conselho da empresa. A conscientização contínua deve ocorrer também nesses níveis mais altos da hierarquia para assegurar que decisões estratégicas estejam alinhadas com os esforços de transformação arquitetural e garantir apoio para a iniciativa.
Sem conscientização contínua, mesmo as iniciativas mais bem planejadas podem fracassar, porque velhos hábitos têm grande resistência a mudanças. Ao manter vivo o senso de urgência e responsabilidade em todos os níveis da empresa, líderes garantem que a revolução arquitetural não apenas tenha início, mas perdure e traga resultados sólidos para a organização.
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