Nos artigos anteriores (aqui e aqui), conhecemos a história de uma empresa de serviços financeiros que, depois de decidir que sua área de Tecnologia iria se tornar ágil, encontrou diversos problemas na arquitetura de seus sistemas que impediam a realização das práticas ágeis. Esta história continua aqui.
“Ou isso vai nos tirar dessa situação ou acabar com minha carreira”, pensou Carlos ao deixar a reunião com as lideranças de Produtos e Negócios da empresa. Nas últimas semanas, ele havia adotado uma nova estratégia para aproximar as áreas: conversou separadamente com três líderes de negócio que eram mais abertos e amistosos.
Nessas reuniões individuais, Carlos procurou entender quais eram os principais gaps de comunicação e como os times de tecnologia poderiam ajudar melhor. Ele reforçou que os times técnicos existiam para dar suporte ao negócio e que o seu próprio papel, como líder de tecnologia, era garantir que esses times estivessem bem capacitados, treinados e com uma base técnica robusta e consistente. A responsabilidade real sobre o que deveria ser feito por esses times era, na prática, dos líderes de negócio.
Com essa visão alinhada, Carlos convocou uma reunião interna com Ana, Jorge e também com Patrícia, uma das gerentes mais respeitadas de Tecnologia. Ele deixou claro que esperava uma mudança significativa no comportamento dos líderes técnicos. Ao invés de apenas coletar requisitos e executar tarefas técnicas, eles deveriam atuar mais próximos das áreas de negócio, estabelecendo parcerias genuínas. Carlos pediu que seus gestores buscassem entender profundamente as dores reais dos negócios, não apenas “o que” deveria ser feito, mas “por que” deveria ser feito.
Finalmente, com essa mentalidade mais alinhada e uma nova postura definida, Carlos organizou a reunião geral, juntando líderes técnicos, líderes de negócios e product owners. Abriu a reunião sendo transparente sobre os graves problemas na arquitetura dos sistemas da empresa e destacou que esses problemas não afetavam apenas Tecnologia, mas o negócio como um todo e por isso precisavam ser tratados em conjunto.
Carlos pediu que cada grupo técnico identificasse e apresentasse os principais gaps arquiteturais que os afetavam diretamente e que, em colaboração com os pares de negócio e produto, fizessem uma priorização efetiva dessas questões. Carlos sabia, claro, quais eram os problemas mais críticos, mas queria garantir que cada grupo identificasse claramente o que era mais urgente no seu contexto específico.
A mensagem de Carlos foi clara: a priorização e o compromisso com as mudanças arquiteturais eram responsabilidades conjuntas. Era hora de todas as áreas assumirem de verdade a ideia de que estavam no mesmo barco e começarem, juntos, a atacar de frente os problemas estruturais que impediam a empresa de crescer e inovar.
Um Problema de Toda a Empresa
Se as áreas de negócio não compreenderem ou não experimentarem diretamente as dificuldades e desafios técnicos dos times, dificilmente a revolução arquitetural ocorrerá ou terá sucesso. Este é a ideia por trás de “Todos no Mesmo Barco”, conceito que destaca a importância de aproximar e engajar as lideranças de negócio junto às equipes técnicas.
Muitas vezes, as equipes técnicas são percebidas pelas áreas de negócio como entidades separadas, cujas responsabilidades se limitam apenas a realizar tarefas técnicas sob demanda. Essa separação pode criar uma distância prejudicial entre áreas que, na prática, deveriam estar profundamente conectadas, compartilhando objetivos e desafios comuns.
Para romper com essa barreira, colocar “Todos no Mesmo Barco” envolve garantir aos líderes de negócio que os times técnicos não são apenas recursos externos ou isolados, mas sim extensões diretas de suas próprias áreas e estruturas organizacionais. Em outras palavras, os problemas técnicos não são exclusivos da área de TI, mas sim problemas de negócio que precisam ser encarados como tal.
Na prática, a aplicação efetiva desse conceito passa por algumas etapas essenciais:
- Primeiro, é fundamental identificar líderes das áreas de negócio que sejam mais colaborativos e influentes. Esses líderes funcionarão como agentes de mudança, capazes de influenciar positivamente seus pares ao demonstrarem uma postura aberta e cooperativa em relação aos desafios técnicos enfrentados pelos times.
- Em segundo lugar, é essencial proporcionar aos líderes de negócio uma visibilidade clara sobre como as equipes técnicas podem ajudá-los diretamente em seus desafios estratégicos. Isso pode ser feito através de exercícios práticos, sessões de simulação ou experiências que permitam vivenciar diretamente os impactos das decisões técnicas nas entregas de valor para os clientes finais. Dessa forma, líderes de negócio terão maior confiança nos times técnicos, percebendo-os como parceiros estratégicos essenciais para o sucesso da empresa.
- Além disso, é necessário envolver diretamente as lideranças de negócio nas decisões e priorizações dos times técnicos. Quando líderes das áreas de negócios participam ativamente dessas dinâmicas, eles assumem parte da responsabilidade pela resolução dos desafios técnicos, garantindo que a importância dessas questões não fique restrita às equipes de tecnologia.
- Por fim, o para que essa abordagem funcione, é preciso que as lideranças técnicas se envolvam ativamente em discussões estratégicas das áreas de negócio. Líderes técnicos precisam ir além das discussões meramente técnicas e entender profundamente o contexto estratégico, comercial e operacional das áreas que atendem. Isso os torna mais eficazes em propor soluções técnicas alinhadas às reais necessidades do negócio, criando uma verdadeira colaboração entre as partes.
Em resumo, colocar “Todos no Mesmo Barco” é criar uma cultura organizacional onde áreas de negócio e tecnologia compartilham responsabilidades, desafios e conquistas. Este conceito promove uma transformação cultural essencial para o sucesso de grandes mudanças arquiteturais. Sem ele, a revolução arquitetural dificilmente ocorrerá, ou ocorrerá com grande resistência e pouco resultado. Com ele, as organizações podem navegar juntas, enfrentando desafios técnicos e estratégicos de forma colaborativa, eficaz e sustentável.
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