Um Plano na Manga é uma parte da série que acompanha a trajetória de uma empresa de serviços financeiros que, ao tentar adotar práticas ágeis, descobriu problemas com a arquitetura dos seus sistemas e decidiu tentar resolvê-los. Vemos aqui como eles se comportam frente a uma nova etapa.
Entusiasmo e Questionamentos
À medida que Carlos praticava a conscientização contínua sobre a importância de mudar a forma como desenvolviam sistemas na empresa, percebeu um efeito positivo: líderes de negócio e membros do seu próprio time começaram a demonstrar mais interesse. Porém, junto a esse entusiasmo crescente surgiram perguntas cada vez mais práticas: “Qual é exatamente o plano? Quais são os prazos e custos envolvidos? Quantos recursos serão necessários?”
Percebendo que não poderia estar despreparado diante dessas questões, Carlos decidiu que precisava urgentemente ter um plano. Ele entendeu que, embora ainda não fosse possível definir com precisão todos os detalhes, era essencial que tivesse ao menos um esboço inicial, concreto o suficiente para apresentar e justificar a necessidade de prioridade e recursos.
Carlos começou reunindo as ideias que seu time vinha detalhando sobre como seria a nova arquitetura. Com a ajuda de Patrícia, ele estimou quais times seriam necessários para dar início às atividades e acelerar a transição. Com Jorge, avaliou custos aproximados de infraestrutura e licenças. Carlos também incluiu explicitamente no seu plano uma regra importante que vinha sendo discutida informalmente: não criar mais novas funcionalidades na arquitetura antiga.
Pensando na flexibilidade, Carlos optou por construir um plano modular, organizando as atividades em três grandes grupos: primeiro, o conjunto de ações fundamentais, aquelas essenciais para iniciar e garantir o sucesso inicial da transformação; em seguida, um grupo com atividades desejáveis em curto prazo; e, finalmente, ações interessantes, mas não críticas, que poderiam ser consideradas posteriormente.
Com este plano na manga, Carlos decidiu que o melhor momento para apresentá-lo seria uma reunião estratégica sobre o orçamento, que aconteceria ao final daquele trimestre. Era o momento ideal para garantir recursos concretos já para o próximo ano.
Ao se aproximar da data da reunião, Carlos estava naturalmente ansioso. Porém, pela primeira vez em muito tempo, também estava esperançoso e confiante. Finalmente, sentia que poderia obter o apoio necessário para iniciar não apenas mais um projeto de tecnologia, mas uma verdadeira revolução na arquitetura dos sistemas da empresa.
O Planejar é Mais Importante que o Plano
No momento em que um líder começa a discutir abertamente a necessidade de transformar profundamente a arquitetura dos sistemas da empresa, é natural que surjam perguntas práticas: “O que exatamente será feito? Quanto tempo vai levar? Qual o custo envolvido?” Não ter respostas claras para essas perguntas pode significar a perda de oportunidades valiosas de conquistar apoio, prioridade e orçamento para a iniciativa. É justamente nesse contexto que é preciso ter “Um Plano na Manga”.
Ter um plano na manga significa, desde os primeiros momentos em que a necessidade de transformação começa a ser reconhecida, possuir um planejamento inicial claro e estruturado. Não se trata de ter um projeto detalhado desde o começo da transformação, mas de oferecer aos líderes de negócio, pares e demais envolvidos uma visão do estado futuro, por que queremos chegar lá, quais as principais etapas da jornada e, mais importante, como isso beneficiará o negócio em médio e longo prazo.
O primeiro passo para criar esse plano é reunir e estruturar ideias sobre como será a nova realidade, estabelecendo uma visão arquitetural sólida e comunicável. É fundamental descrever claramente o objetivo final e como ele se diferencia da situação atual. Nesse contexto, é recomendável incluir explicitamente uma regra essencial: parar imediatamente de criar novas funcionalidades na aplicação legada, a fim de não agravar ainda mais a situação.
Outro elemento é garantir que o plano apresente uma visão prática dos recursos necessários. O líder deve conseguir indicar, mesmo que em alto nível, quais times serão envolvidos, o orçamento estimado para infraestrutura e licenças, e quais são os principais passos para avançar. É importante também apresentar uma ideia geral do horizonte de tempo para que todos tenham clareza das expectativas.
A modularidade do plano é outro fator-chave. Em vez de apresentar um plano rígido, é essencial criar um planejamento adaptável. Isso pode ser feito dividindo as ações propostas em três categorias principais: ações fundamentais que precisam ocorrer imediatamente para viabilizar a transformação; ações importantes, mas que podem ocorrer um pouco depois do início da iniciativa; e ações adicionais, que seriam desejáveis, mas não são críticas para o sucesso inicial. Essa abordagem modular ajuda a facilitar discussões orçamentárias, pois deixa claro onde a organização pode escolher priorizar ou postergar investimentos.
O plano precisa estar pronto não só para reuniões formais, mas também para as oportunidades inesperadas que surgem em conversas informais com pares, líderes e executivos. A liderança de tecnologia deve aproveitar qualquer chance para comunicar a iniciativa, explicar a visão arquitetural, demonstrar os benefícios da transformação proposta e ganhar apoio para o plano.
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