Ontem publiquei um post sobre como o gestor de TI ‘solitário’ tem prazo de validade e a necessidade urgente de evolução para um perfil de business partner. A repercussão foi muito boa – CIOs e profissionais das áreas clientes de TI compartilhando suas experiências e desafios. Ao interagir com os comentários, uma pergunta ecoou na minha cabeça: ‘Como fazer essa transição na prática, especialmente com orçamento limitado?’
Esta reflexão me inspirou a abordar hoje um dos maiores dilemas que enfrentamos nessa jornada de evolução.
Em um cenário econômico que há tempos não deixa de ser desafiador: pandemia, guerra, gestão irresponsável da economia, cada ano parece ter o seu asterisco. Isso reflete em uma rotina para as áreas de uma organização incluindo TI, onde cada centavo do orçamento é escrutinizado.
No olho dessa pressão, os CIOs enfrentam um dilema aparentemente impossível:
Como inovar e manter a competitividade da empresa sem comprometer a estabilidade operacional e os resultados financeiros?
Este paradoxo define a realidade atual dos líderes de tecnologia, que precisam navegar entre a pressão por transformação digital e a necessidade de demonstrar retorno sobre investimento imediato.
A boa notícia? Existe uma forma de transformar esse paradoxo em vantagem competitiva.
Neste artigo, vamos discutir estratégias práticas para equilibrar inovação e ROI, técnicas de negociação que transformam economias em novos investimentos, e como a proximidade com o negócio pode ser seu maior trunfo nesta jornada. Prepare-se para repensar sua abordagem e descobrir por que os CIOs mais bem-sucedidos não fogem desse paradoxo – eles “agarram o boi pelo chifre” e o dominam!
O grande dilema: manter vs. inovar
O dia a dia do CIO moderno é marcado por um constante paradoxo de duas forças aparentemente opostas. De um lado, a responsabilidade mandatória de manter a lojinha aberta: os sistemas críticos funcionando, garantindo que a operação da empresa não seja interrompida. Isso inclui lidar com débitos técnicos acumulados – que atire a primeira pedra aquele que não convive com isso, implementar atualizações de segurança essenciais e corrigir vulnerabilidades que podem colocar todo o negócio em risco.
Do outro lado, está a pressão incessante por inovação. Empresas que não evoluem tecnologicamente ficam para trás, perdendo competitividade em mercados cada vez mais digitalizados. A automação industrial através de IoT, a implementação de RPA nas áreas corporativas, e outras tecnologias emergentes como a IA que está presente em quase tudo o que se inova, 5G, Cloud, Resiliência Cibernética, não são mais opcionais – são necessidades estratégicas para a sobrevivência do negócio.
Esta eterna dualidade nos apresenta um cenário complexo onde o CIO precisa ser, ao mesmo tempo, o cão de guarda da estabilidade e o catalisador da transformação. E se você CIO perguntar para a liderança da organização qual é a prioridade eu arrisco dizer que vão te responder que ambas abordagens são prioridade. Em outras palavras: “Te vira e faz tudo acontecer!” E de certa forma eles estão certos: a questão não é escolher entre uma abordagem ou outra, mas encontrar um equilíbrio que permita ambas.
A arte de negociar com resultados
Uma estratégia inteligente que pode ajudar os CIOs a atingir seus resultados é a “negociação antecipada de benefícios”. O conceito é simples, mas poderoso: demonstrar através de business cases robustos, como os investimentos em inovação podem gerar economias que, parcialmente reinvestidas, geram resultados positivos. Podemos chamar isso de modernização sustentável.
Por exemplo, a implementação de uma solução de RPA que automatiza processos manuais pode gerar uma economia mensurável em horas de trabalho. Uma parcela dessa economia pode ser “negociada” com a alta direção para compor o orçamento de futuras iniciativas de inovação, enquanto ainda entregando ganhos líquidos para a empresa.
Esta abordagem transforma o CIO de um “centro de custo” em um “gerador de valor”, criando uma narrativa financeira convincente que justifica tanto os investimentos atuais quanto os futuros. O segredo está em quantificar meticulosamente os benefícios e estabelecer métricas claras de retorno.
Mas veja bem… Há um risco aqui! Temos o costume de não medir os resultados após a implantação de soluções tecnológicas. Portanto, se a negociação sobre a incorporação parcial de ganhos de eficiência fizer parte do seu budget, não se esqueça afinar o business case e estar pronto para as medições pós-implantação!
O conhecimento do negócio como diferencial competitivo
Como mencionei no post de ontem, o CIO de sucesso no cenário atual não é apenas um especialista em tecnologia – é um profundo conhecedor do negócio. E como muitos de vocês confirmaram nos comentários, ainda tem muita gente competente em cadeiras de tecnologia que não conseguiu fazer essa transição.
Quando o CIO e sua equipe atuam como verdadeiros business partners, estabelecendo relacionamentos intensos com as áreas de negócio, eles conseguem mapear as dores reais da operação e propor soluções tecnológicas precisas. Eu gosto de dizer que as melhores ideias surgem em meio ao barulho da produção: de capacete na cabeça ou com as calculadoras contábeis em mãos. Esta proximidade permite que a tecnologia seja vista não como um custo necessário, mas como um enabler estratégico. Foi-se o tempo em que o TI era uma área naquela sala escura no final do corredor e que ficava sempre de porta fechada.
O relacionamento próximo com as áreas também facilita a identificação de quick wins – pequenas melhorias tecnológicas que geram impacto imediato e criam credibilidade para investimentos maiores. Estes sucessos incrementais constroem uma base de confiança que é fundamental para negociar orçamentos para inovações mais ambiciosas e a quebra de paradigmas culturais.
Estratégias práticas para o equilíbrio
Portfólio Balanceado de Investimentos: Adotar uma abordagem parecida com o que vemos em gestão de investimentos financeiros, dividindo o orçamento entre projetos de baixo risco/retorno garantido (manutenção e segurança) e projetos de maior risco/maior potencial de retorno (inovação).
Piloto Controlado: Implementar inovações através de projetos piloto com orçamento limitado, permitindo validação de conceito antes de escalabilizar. Esta abordagem reduz riscos enquanto demonstra potencial. “Start Small, Think Big!” Mas aqui mora um risco que deve ser bem mitigado: pilotos controlados não podem se tornar 100% operacionais sem se observar a robustez necessária para se entrar em produção.
Parceria Estratégica: Estabelecer parcerias com fornecedores que permitam modelos de pagamento baseados em resultados, reduzindo o investimento inicial em troca de uma parcela dos benefícios gerados. Explorar o ecossistema de startups também pode ser um ganha-ganha: de um lado quem precisa resolver um problema e do outro os que necessitam um problema para resolver.
Métricas de Valor: Desenvolver KPIs que capturem tanto a estabilidade operacional quanto o progresso inovativo, criando um dashboard executivo que demonstre o equilíbrio alcançado.
A inteligência artificial como catalisador
A Inteligência Artificial, o hype master do momento, se posiciona como uma ferramenta única para resolver este paradoxo. Ao mesmo tempo em que pode ser implementada de forma incremental, começando com casos de uso específicos e orçamento controlado, a IA oferece potencial de transformação significativa.
Soluções de IA podem otimizar operações existentes, reduzindo custos e liberando recursos para outras iniciativas. Simultaneamente, abrem caminho para novos modelos de negócio e capacidades competitivas. A receita de sucesso está em implementar IA de forma estratégica: iniciar com casos de uso que demonstrem ROI claro, enquanto a construção de competências para aplicações mais avançadas acontece.
Esta abordagem permite que o CIO use a IA tanto como solução para o problema do orçamento apertado (através de eficiências operacionais) quanto como plataforma para inovação futura, criando uma ponte natural entre as demandas do presente e as oportunidades do futuro.
O equilíbrio como vantagem competitiva
O paradoxo da inovação e da manutenção não é um problema a ser resolvido, mas uma realidade a ser gerenciada com maestria. Os CIOs que conseguem dominar esta arte – balanceando experimentação e ROI, inovação e estabilidade – transformam essa aparente desvantagem em sua maior vantagem competitiva.
Voltando à reflexão que iniciamos ontem sobre a evolução do perfil do gestor de TI: o sucesso neste equilíbrio demanda uma combinação de visão estratégica, relacionamento, construção de um ecossistema parceiro, conhecimento profundo do negócio, habilidades de negociação e, acima de tudo, a capacidade de construir confiança através de resultados consistentes.
Em um mundo onde a tecnologia é simultaneamente o maior risco e a maior oportunidade, o CIO que navega este paradoxo com sucesso se torna indispensável para o futuro da organização.
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