Negócios dependem cada vez mais de tecnologia. Podemos dizer que não há organização que não se veja afetada por essa máxima. No meio de todas essas transformações (digital e organizacional) está o papel do CIO moderno. Ele vem enfrentando um conflito fundamental: assumir o papel de parceiro estratégico que o negócio exige ou refugiar-se na zona de conforto técnica onde construiu sua carreira?
Este dilema não é apenas uma questão de priorização de agenda, mas um verdadeiro desafio de identidade profissional e transformação de papéis e responsabilidades.
A fuga para a zona de conforto
Em meio a todas as notícias de transformação digital e cases em implantação que lemos diariamente, seguimos observando que diantedas pressões do negócio, muitos CIOs recuam para seu território familiar: projetos técnicos e gestão operacional.
A essência desse comportamento é clara: a maioria construiu sua trajetória solucionando problemas tecnológicos complexos. O domínio técnico representa sua origem e como sua carreira foi forjada, fonte de credibilidade e, frequentemente, de realização profissional.
Quando convocados para discussões mais estratégicas e ambíguas, esses executivos inconscientemente priorizam atividades técnicas que oferecem resultados tangíveis. Resolver uma falha crítica proporciona satisfação imediata, enquanto participar de um planejamento estratégico oferece retornos mais difusos e de longo prazo. O caminho conhecido sempre será mais atraente quando sob pressão.
Mas aqui cabe um disclaimer: eu não tenho a pretensão de colocar todos os executivos de tecnologia em um mesmo balde. Muitos têm feito essa transição de maneira natural, mas ainda existe uma parcela relevante desse exército tecnológico que tende a permanecer na sua área de domínio.
O custo da não transformação
Esta retração em busca do conforto operacional cobra um preço caro. Quando o CIO e seu time não participam efetivamente das discussões estratégicas, decisões tecnológicas são tomadas por executivos com compreensão limitada das implicações técnicas e a análise de risco permanece incompleta. O resultado tende a ser ruim: investimentos mal direcionados, oportunidades perdidas e o questionamento do papel do CIO.
A organização perde a visão integradora que apenas este executivo pode proporcionar – a capacidade de conectar possibilidades tecnológicas com necessidades de negócio. Some-se a isso a importância do time de tecnologia em zelar pelos guardrails da governança tecnológica. Sem estas pontes, a empresa desenvolve velocidades desconectadas: o negócio apontando para um horizonte e a tecnologia seguindo outro.
O equilíbrio necessário
O caminho não está em abandonar o técnico, mas em alcançar um novo equilíbrio. O CIO eficaz utiliza sua compreensão tecnológica como plataforma para conversas estratégicas, não como refúgio delas.
Como explorei no artigo: “A Nova Era do CIO: De Gestor de Tecnologia a Arquiteto de Transformação Digital”, estamos testemunhando uma evolução fundamental deste papel executivo. O CIO já não pode ser apenas um implementador de tecnologia – precisa arquitetar a própria transformação do negócio. Sugiro ler este artigo na sequência deste para ter uma visão mais ampla dessa jornada evolutiva.
Algumas sugestões de práticas incluem: fortalecer a segunda linha de liderança para assumir responsabilidades operacionais; equilibrar métricas técnicas e estratégicas para que todos persigam objetivos equilibrados; orientar para focar uma parte do tempo do time em atividades estratégicas; e provocar que todos pratiquem o hábito de traduzir discussões técnicas em valor de negócio.
A transformação pessoal
O desafio mais profundo dessa mudança de papel é interno – o CIO e seu time devem buscar a evolução de identidade profissional. Isso significa aceitar maior ambiguidade e, frequentemente, abandonar a segurança técnica em favor da exploração colaborativa com outras áreas.
Esta evolução não representa ruptura com o passado técnico, mas uma evolução que transcende essa base, incorporando novos skills – muitas vezes soft e outras dimensões.
Uma mensagem aos CEOs e conselhos
Para os líderes organizacionais que supervisionam CIOs: seu papel nesta transformação é crucial e frequentemente negligenciado. Definitivamente os CIOs e seus times precisam de apoio para realizar essa transição de maneira definitiva. Continuar avaliando o desempenho do CIO principalmente por métricas operacionais – uptime, projetos entregues no prazo, redução de custos – só irá reforçar o comportamento que se busca mudar.
A pergunta provocativa é: Vocês realmente querem um CIO estratégico ou apenas dizem querer? Se a resposta for afirmativa, precisam criar caminhos para reconfigurar como se medir sucesso, como alocar tempo e como integrar o CIO nas discussões estratégicas mais importantes.
Um CIO não se torna um Business Partner apenas por decreto ou desejo. Ele se torna quando o ambiente organizacional recompensa-o por esse comportamento exercido com frequência. Quando a avaliação de desempenho, as oportunidades de visibilidade e as estruturas de incentivo estiverem alinhadas com esse objetivo, a transformação deixará de ser apenas um desejo para se tornar uma certeza.
A verdadeira pergunta não é por que tantos CIOs permanecem presos em suas zonas de conforto técnicas, mas por que tantas organizações, apesar de praticarem discursos ao contrário, continuam a construir ambientes que tornam essa zona o único lugar seguro para eles existirem?
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